新的一年，提昇我自己的的效率是最關鍵的一件事情。
對於拖延型的人來說，
just do it 是說來容易，做來困難的，
不過呢，總是會改變，
當確定自己這一年的核心目標是什麼的時候，
一切好像就會自然的開始。
四天的連假，拿起這本『執行力』來看，
雖然這本書談的是企業如何落實執行力，
然而，
如果把自己當作一個事業來經營，
這本書也有很多可以參考的地方。
摘錄一些好句子，作為這一年努力的目標：
＊所謂徹底執行並不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在，重要順序為何。這樣才能真正完成任務。執行事一種文化，必須所有的人都從實踐當中得到滿足，而不是滿足於空談而已。
＊領導人必須腳踏實地，深知自己所處的大環境，認清真正問題所在，然後不畏衝突的勇敢面對。
＊當你知道如何去完成你的絕妙點子的時候，它才能算是一個good idea。
＊許多公司裡面有很多聰明並且『努力工作』的員工，然而他們沒有績效可言，為甚麼呢？因為這些員工並沒有把『完成工作』列為最優先的要務。
＊執行，並不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業唯有確實掌握執行之道，方能取得競爭優勢。執行本身事一種紀律，不論企業規模是大是小，執行都是成功的關鍵。
＊經營策略的實質與細節必須來自於與行動最為接近的人，他們應該了解本身的市場，資源，以及自己的強弱勢所在。
＊為了不讓策略與現實脫節，你必須將它與人員流程連結起來：是否有適當的人員能夠執行你的策略？如果沒有，你打算如何網羅人才？另一方面，策略計畫的各項具體細節必須與營運計畫銜接起來，如此，不同部門間的動作
才能步調一致，往你期望的地方邁進。
＊任何策略的實質內容都是由一些基本要素所構成，這六七個甚至於更少的關鍵概念與行動，共同定義出策略的內涵。一旦清楚點出這些基本要素，就可以在討論政策時陳述得更清晰，判斷政策的良窳及其原因時也有所依據。
＊如果你無法在二十分鐘之內用簡單清楚的語言描述你的策略，那就代表你根本沒有一個可以執行的計畫可言。
＊你必須在一開始就定好目標：
『我們希望完成什麼？』
『我們該加強對哪些關鍵課題的了解？』
『這項計畫最後能能對我們有什麼貢獻？』
如果你環繞這些目標逐步你定計劃，就有機會獲致一些成就。
＊
執行長問：是誰購買這些產品？
事業部經理回答說：是各客戶公司的採購經理。
執行長反問：真的嗎？我把這個問題換個方式說一次。誰決定購買產品的具體規格？
執行長回答：應該是那些公司的工程師們。
執行長問了最後一個問題：你和幾位工程師談過呢？
＊在擬定計畫時，你必須先找出一些非常可能發生變動的因素，才可能獲得比較理想的成果。
＊每項策略都必須清晰的陳述對企業各項特性的剖析，看看它現在與未來是如何獲利的。
＊相關的討論必須回答下列關鍵性問題：
『這一計畫是否可行與務實？』
『是否具備內在的一致性？』
『是否能配合關鍵課題與相關假設？』
『人員是否充分投入？』
＊計畫是否野心過大？為避免力量分散，什麼才是我們的優先項目？
＊你可以由構想是否具體清晰，充滿活力，測知構想的好壞。然後還需要透過許多對話，來確認看似優異的構想是否真的行得通。
＊為達成這些現時現地的目標，組織的決策無論在制定之初或因應企業環境的變遷而做調整，都必須全面整合。營運計畫的數字背後都有事實做為依據，並不是依照『今年表現比去年好』的原則來編制預算，因為這樣做等於是看著後照鏡來設定目標。營運計畫應該要向前看，考慮的是『如何』進行以完成目標。
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NLP..全腦學習..夢工作..催眠..生命樹
對於拖延型的人來說，
just do it 是說來容易，做來困難的，
不過呢，總是會改變，
當確定自己這一年的核心目標是什麼的時候，
一切好像就會自然的開始。
四天的連假，拿起這本『執行力』來看，
雖然這本書談的是企業如何落實執行力，
然而，
如果把自己當作一個事業來經營，
這本書也有很多可以參考的地方。
摘錄一些好句子，作為這一年努力的目標：
＊所謂徹底執行並不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在，重要順序為何。這樣才能真正完成任務。執行事一種文化，必須所有的人都從實踐當中得到滿足，而不是滿足於空談而已。
＊領導人必須腳踏實地，深知自己所處的大環境，認清真正問題所在，然後不畏衝突的勇敢面對。
＊當你知道如何去完成你的絕妙點子的時候，它才能算是一個good idea。
＊許多公司裡面有很多聰明並且『努力工作』的員工，然而他們沒有績效可言，為甚麼呢？因為這些員工並沒有把『完成工作』列為最優先的要務。
＊執行，並不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業唯有確實掌握執行之道，方能取得競爭優勢。執行本身事一種紀律，不論企業規模是大是小，執行都是成功的關鍵。
＊經營策略的實質與細節必須來自於與行動最為接近的人，他們應該了解本身的市場，資源，以及自己的強弱勢所在。
＊為了不讓策略與現實脫節，你必須將它與人員流程連結起來：是否有適當的人員能夠執行你的策略？如果沒有，你打算如何網羅人才？另一方面，策略計畫的各項具體細節必須與營運計畫銜接起來，如此，不同部門間的動作
才能步調一致，往你期望的地方邁進。
＊任何策略的實質內容都是由一些基本要素所構成，這六七個甚至於更少的關鍵概念與行動，共同定義出策略的內涵。一旦清楚點出這些基本要素，就可以在討論政策時陳述得更清晰，判斷政策的良窳及其原因時也有所依據。
＊如果你無法在二十分鐘之內用簡單清楚的語言描述你的策略，那就代表你根本沒有一個可以執行的計畫可言。
＊你必須在一開始就定好目標：
『我們希望完成什麼？』
『我們該加強對哪些關鍵課題的了解？』
『這項計畫最後能能對我們有什麼貢獻？』
如果你環繞這些目標逐步你定計劃，就有機會獲致一些成就。
＊
執行長問：是誰購買這些產品？
事業部經理回答說：是各客戶公司的採購經理。
執行長反問：真的嗎？我把這個問題換個方式說一次。誰決定購買產品的具體規格？
執行長回答：應該是那些公司的工程師們。
執行長問了最後一個問題：你和幾位工程師談過呢？
＊在擬定計畫時，你必須先找出一些非常可能發生變動的因素，才可能獲得比較理想的成果。
＊每項策略都必須清晰的陳述對企業各項特性的剖析，看看它現在與未來是如何獲利的。
＊相關的討論必須回答下列關鍵性問題：
『這一計畫是否可行與務實？』
『是否具備內在的一致性？』
『是否能配合關鍵課題與相關假設？』
『人員是否充分投入？』
＊計畫是否野心過大？為避免力量分散，什麼才是我們的優先項目？
＊你可以由構想是否具體清晰，充滿活力，測知構想的好壞。然後還需要透過許多對話，來確認看似優異的構想是否真的行得通。
＊為達成這些現時現地的目標，組織的決策無論在制定之初或因應企業環境的變遷而做調整，都必須全面整合。營運計畫的數字背後都有事實做為依據，並不是依照『今年表現比去年好』的原則來編制預算，因為這樣做等於是看著後照鏡來設定目標。營運計畫應該要向前看，考慮的是『如何』進行以完成目標。
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