(一)更新傳統的績效管理觀，樹立動態發展的員工觀
在企業要追求利潤最大化理念的支配下，傳統績效管理則要追求組織績效和利潤實現。然而，當今時代背景下，績效管理觀也在悄然地發生著變化，正如管理大師彼得．杜拉克不厭其煩地指出：『管理既要眼睛向外，關心它的使命及組織績效；又要眼睛向內，注視那些能使個人取得成就的結構､價值觀及人際 關係，讓平凡的人做不平凡的事』。
因此，當今的績效管理觀有如下新特點：
其一，重視員工的成長與發展。績效管理在關注組織績效和利潤的同時，要促進個體 能力和素質的全面提升，如維果茨基所言“促進個體心理機能的積極發展”。基於此，應該打破傳統績效管理以財務指標(如營業額､淨利潤等)為核心的格局。 Robert S.Kaplan等(1992)率先將“平衡計分卡”(Balanced Scorecard)引入績效管理，該工具最大益處之一在於，把“學習與成長”列為績效管理的四大維度之一，重在考察員工和團隊能力發展水平。
其二，超前 發展的管理觀。新型的績效管理觀重在發現員工的“最近發展區”，不斷地將其潛在能力轉化為現有能力。該觀點主張“有效的績效管理應走在員工發展的前面，應 該超前於發展並引導發展”，換言之，唯有能夠同時提升組織績效和促進員工發展的績效管理，才是高效的績效管理。
任何一種管理理論的提出，均以一定的員工觀作為基礎。維高斯基理論體現的是一種動態發展的個體觀。該觀點對績效管理有兩點啟示：
首先，要用動態發展的眼光 看待員工，擺脫機械靜止乃至帶有成見的眼光。管理者要承認每個員工都有發展和改進的可能性，不斷地站在員工的最近發展區給予其積極的期待，積極的皮格馬利翁效應(即積極期待轉變為積極現實的管理心理效應)便會頻頻出現。
其次，應擁有“賞識”眼光和“接納”心態，更多地關注員工的優點，真誠接納其不足和短 處，真正理解“山有高峰必有深谷”的真諦——才幹越高的人，其缺點也往往越多。要關注其未來發展；“一位管理者若僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避 其所短而非用其所長，則這位管理者本身就是一位弱者”(Peter Drucker，2005)。
(二)轉變管理角色，提升績效管理能力
維高斯基的“最近發展區”理論強調，教師和教學活動在個體發展中的主導性作用，教師扮演著“促進者”和“幫助者”的角色及師生合作互動的重要性。該理論對於管理者的啟示在於：
首先，管理者在績效管理全程中發揮著主導性作用。這種“主導性”既不是包辦代替，也不是強制命令，更不是“不問耕耘，只管算賬”；而是體現為積極引導､科學輔導､及時支持和激勵參與。
其次，管理者要轉變角色。即要從“裁判型”､“監工型”轉變為“教練型”和“夥伴型”。杜拉克在談到管理者的職責時指出，“他必須讓下屬獲得必需的工具､人員和資訊，提出建議和忠告，並在必要時教導他們如何表現得更出色。上級主管的責任是盡一切力量，幫助下屬達成目標”(Peter Drucker，2005)。
最後，管理者要與員工互動合作，發揮『鷹架』的作用。在員工邁向最近發展區的過程中，管理者作為重要他人與下屬之間的互動合作，應構成績效管理的有力背景，幫助員工發現和分析他未能發現之問題，適時提供員工未能獲取之資源，引導其獨立地解決問題和完成任務，正如 IBM公司所倡導的理念“管理者是下屬的助手”。
Leung和Morris(2000)通過真實事件調查法發現，如果上司是以人際公平(interpersonal fairness)的態度對員工提出批評，員工對他提出的批評意見就能接受，且對上司的滿意感及組織承諾水平都較高；反之，下屬就會對批評意見不予接受， 同時對上司的態度也是消極的。
(三)尊重差異，因材誘導
維高斯基的理論強調個體最近發展區存在差異性，主張“因材施教”。在績效管理實踐中，員工最近發展區的差異性源於其準備度(Readiness)的差異性。所謂準備度是指員工完成某項特定任務所擁有的能力與意願水平，能力因素包括知識､經驗和技能，而意願因素包括信心､承諾和動機。
Paul Hersey(2003)將個體準備度劃分為四種不同的水平：(1)R1為無力無心，即無能力也無意願或安全感；(2)R2為無力有心，即無能力但有信心 或意願；(3)R3為有力無心，即有能力但無意願或安全感；(4)R4為有力有心，即有能力且有信心或意願。而且，Paul Hersey指出，管理者的領導風格要因員工準備度的變化而變化，當其準備度處於R1水平時，宜採取指揮型領導風格，如提出目標，制定步驟，限定期限和嚴格監控等；若處於R2狀態時，宜採取輔導型領導風格，如有效監控，虛心傾聽，及時輔導，示範但不替代；當處於R3時，宜採用支持型領導風格，如及時讚賞和表揚下屬，接納其合理性錯誤，注意傾聽並願作解釋；當處於R4時，宜採用授權型領導風格，如信任下屬，下放權責，不作干預，讓下屬獨立完成目標。
『員工準備度』的差異性必然導致其最近發展區水平的差異性，也要求管理者要“因材管理”：
首先，必須培養動態評價的意識和能力。管理者不僅要客觀評價員工的現有準備度水平，而且要科學評價員工的潛在發展水平，並根據員工所擁有的實際發展水平與潛在發展水平，尋找和發現其最近發展區；
其次，應當採取差異化管理行為和舉措。管理者應針對不同的員工創設不同的最近發展區，採取差異化管理行為。基於動態評價，管理者的績效管理行為和舉措不是著眼于員工的現有發展水平，而是對準其最近發展區，不在於培養員工的現有能力，而是塑造其潛在能力，引導員工不斷地將最近發展區轉化為現有能力，使每個員工的潛能都能得到最大限度的發揮。
看完上面這些，我會想到的是，管理者或者說經理人，可以把敘事治療的精神放在心裡面，隨時記得員工其實也受限於他內心對於自己的敘說。而這樣的敘說，經由適當的互動，可以開發出機構需要員工呈現的特質與能力。
這樣的過程，在於提供榜樣可以模仿，在於提供機會讓他可以真正有成功經驗，在於提供學習跟探索的氣氛讓他可以發現對於自己的能力啦經驗啦甚至於未來目標等等的『第二故事』。
當然，從社會學對於敘事的研究來看，一個公司或者組織，它的成員對於組織的看法，本身就是一套敘事，這套敘事可以傳遞，也可以重新改寫，在傳遞與改寫的過程當中，除了幫助員工找到自己在組織當中的地位並且因為自身的參與重新敘述因此對於組織文化產生認同感以外，同時也形塑了員工對於自己的角色的認知以及工作表現的預期。從這個角度來看，最近流行的說故事領導一類的書籍，在這方面其實還蠻值得參考的。
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